W październiku br. Komitet Noblowski po raz 41. przyznał nagrodę Banku Szwecji im. Alfreda Nobla w dziedzinie ekonomii. Dopiero po raz szósty doceniono badania dotyczące poszczególnych przedsiębiorstw, a nie całych systemów gospodarczych. Noblem uhonorowano Olivera Williamsona za badania dotyczące transakcji, do jakich dochodzi w i z organizacją oraz Elinor Ostrom za wnioski w zakresie sposobu egzekwowania zasad w organizacji.
Dominacja spojrzenia makro w poprzednich latach przyzwyczaiła, by nagrodę traktować jako głos w dyskusji o polityce gospodarczej państwa. Dziennikarze newsowi oczekiwali komentarza do toczącego się globalnego kryzysu. Komitet nie szukał jednak tych, którzy przedstawiają odpowiedź na bieżące pytania. Takich dałoby się oczywiście znaleźć, gdyż analizy ekonomiczne wielu wskazywały, że kryzys jest nieunikniony. Jury postanowiło obdarzyć uznaniem konkluzje dotyczące funkcjonowania firm, które zdążyły okrzepnąć, a nawet zadomowić się w naszym postrzeganiu świata. Choć może nie zawsze zdajemy sobie z tego sprawę.
Menedżerowie zasadniczo szukają odpowiedzi, jak poprawić efektywność swoich organizacji. Sprawność można mierzyć różnie, np. wynikami finansowymi, efektywnością wykorzystania zasobów, czasem reakcji na bodźce z zewnątrz czy poziomem motywacji pracowników. Jakiekolwiek podejście przyjmiemy, by uzyskać pełną odpowiedź na temat naszych dokonań, często porównujemy się z innymi, nam podobnymi. Sprawdzamy, jak inni sobie radzą i jakie mają osiągnięcia. A gdy uznamy, że są lepsi od nas, zaczynamy szukać źródeł ich przewag. Zakładając, że uda się nam odkryć przyczyny, będziemy mieli skłonność, by upodobniać się do rywali. W biznesie popularne jest kopiowanie rozwiązań, które działają u innych, próbujemy zastosować je u siebie. Ale naukowcy dowodzą, że proste recepty nie wystarczą, by osiągnąć sukces. Trzeba kompleksowo, wieloczynnikowo przyjrzeć się zarządzaniu.
Aspektów do uwzględnienia jest naprawdę bardzo dużo – od warunków zewnętrznych (np. poziom stabilności, charakter uregulowań prawnych, normy społeczne i kulturowe, dostępne technologie) po wewnętrzne (np. strategie rozwoju, potrzeby psychologiczne menedżerów, interesy polityczne, kultura pracowników, struktura właścicielska, wiek i wielkość organizacji).
Transakcje
Przedsiębiorstwo funkcjonuje najczęściej równoległe w trzech typach struktur działalności: wewnętrznej hierarchicznej, powiązań kapitałowych i porozumień kontraktowych. Innymi słowy, występuje struktura organizacyjna porządkująca relacje między pracownikami i poszczególnymi komórkami, układ zależności w grupie kapitałowej oraz związki z kontrahentami. W każdym z tych obszarów dochodzi do transakcji między ich elementami. Wyzwaniem jest decyzja, jaki zakres działalności, w którą z tych struktur, wkładamy. Przykładowo, spółka potrzebuje kogoś, kto będzie przeprowadzał kampanię reklamową jej produktu. Może zatem powołać dział reklamy w ramach spółki, może kupić udziały w agencji reklamowej, a może także opierać się na umowach z wybraną agencją reklamową.
O. Williamson rozwinął myśl wcześniejszego noblisty, R.H. Coase’a, który otrzymał nagrodę w 1991 roku za ogólne wskazanie, że muszą istnieć korzyści z realizacji zadań w ramach przedsiębiorstwa w stosunku do rozwiązań transakcji rynkowych. Wskazał, że „główny powód, dla którego jest opłacalne założyć przedsiębiorstwo, to fakt istnienia kosztu mechanizmu cenowego. Najbardziej oczywistym kosztem organizacji produkcji przy wykorzystaniu mechanizmu cenowego, to koszt odkrywania, jakie są odpowiednie ceny” . Zaproponował zatem, że istotą firmy i determinantą jej wielkości i zakresu są wyższe koszty organizacji transakcji poprzez rynek w stosunku do wewnętrznych relacji. Czyli to, jakie funkcje są realizowane w strukturze firmy, wynika z rachunku ekonomicznego zapewnienia tej funkcji poprzez zakup poza firmą. Koszty transakcyjne zależą od „wybranej przez decydentów formy dostępu do potrzebnych zasobów tj. rynku, hierarchii lub formy pośredniej: długookresowej umowy między partnerami” . O.E. Williamson wskazał na trzy zasady tworzenia struktur działalności:
- im bardziej specyficzne aktywa wykorzystywane do powtarzającej się transakcji, tym mniejsza będzie skłonność do opierania jej na rynku (asset specifity principle),
- im więcej potrzeby kontroli nad daną funkcją, np. w zakresie dystrybucji, tym mniej rynku (externality principle),
- w ramach wewnętrznej struktury: im niższa częstotliwości transakcji, tym decyzje mogą być podejmowane na wyższym szczeblu (decyzje strategiczne), im wyższa, tym kompetencje powinny być na niższym szczeblu (decyzje operacyjne) (hierarchical decomposition).
A zatem, w zależności od różnych warunków firmy będą miały skłonność do odmiennego kształtowania swojej struktury działalności. Teoria kosztów transakcyjnych wyjaśnia, dlaczego dochodzi np. do tzw. integracji pionowej. Jeśli jedna spółka jest dostawcą ważnych surowców dla drugiej, to mogą zaistnieć warunki uzasadniające przejęcie przez jedną ze spółek drugiej. I nie chodzi wówczas o dominację na rynku – ale o efektywne zarządzanie zasobami. Dbając o wolną konkurencję, państwo nie powinno ograniczać takich działań spółek.
Można dostrzec także, że wyzwaniem jest określenie granic organizacji (organizational boundary), czyli uznanie, co należy do organizacji, co do sieci powiązanej, a co do otoczenia, z którym łączą nas relacje rynkowe. Przedsiębiorstwa mogą różnie określać same siebie, co więcej – dużo zależy od interpretacji menedżerów, a i oni mogą się między sobą różnić. Tam, gdzie można stosować mechanizm hierarchii, jest mowa o wnętrzu organizacji. Powiązania kapitałowe, sieciowe, różne formy współpracy, ale także i relacje rynkowe budzą już wiele wątpliwości. Za ilustrację problemu można potraktować kwestię – czy studenci są częścią uniwersytetu czy nie. Można ich traktować jako część nieodłączną lub będącą w sieci współzależności bądź też czysto rynkowo – jako konsumentów kupujących dostęp do nauki. Inne organizacje, w tym biznesowe, sprawiają podobną zawiłość – ich granice i układ struktur stanowią zagadkę. Literatura tematu nie narzuca jedynego właściwego podejścia, a nawet obecne badania podważają jasny podział między strukturalnymi atrybutami firmy, jej granicami i otoczeniem, w którym funkcjonuje.
Egzekwowanie zasad
Rzeczywistość pokazuje, że organizacja może stosować trzy podstawowe formy nadzoru wynikające z formy własności: prywatna, państwowa lub spółdzielcza. W Polsce z racji doświadczeń historycznych mamy złe skojarzenia z dwiema ostatnimi, i dlatego dominujący dyskurs (jakby to powiedzieli postmoderniści) zarówno w literaturze biznesowej, jak i wśród menedżerów wskazuje, że najlepiej stosować własność prywatną. Na Zachodzie prędzej dopuszczają, że państwo może być efektywne, ale również z niechęcią odnoszą się do spółdzielni.
E. Ostrom w swoich pracach pokazała, że zbyt łatwo przyjmujemy, że wspólna własność musi być źle zarządzana. Analizując liczne studia przypadku, badaczka zestawiła warunki, jakie są konieczne, by zapewnić sukces – i tym samym sprawić, by spółdzielnia dawała lepsze rezultaty niż inna forma własności. System zarządzania powinien charakteryzować się następująco:
- powinny istnieć czytelne zasady opisujące, kto do czego ma prawo,
- powinny istnieć mechanizmy rozstrzygania konfliktów,
- obowiązek utrzymania zasobów nałożony na członka organizacji powinien być proporcjonalny do jego korzyści,
- nadzorowanie i stosowanie sankcji powinno być wykonywane przez użytkowników lub kogoś, kto odpowiada przez użytkownikami,
- sankcje powinny być stopniowane,
- proces decyzji powinien być demokratyczny,
- zewnętrzne władze powinny uznawać prawo do samo-zarządzania.
Trzeba pamiętać, że przedmiotem badań były głównie tzw. dobra powszechne (common-pool resources), czyli takie zasoby, z których korzysta wiele osób i istnieje ryzyko nadmiernej eksploatacji. Nie mylić z dobrami publicznymi (public goods), takimi jak powietrze czy bezpieczeństwo publiczne, przy których korzystnie z nich przez jedną osobę, nie zmniejsza dostępności innej. Ostrom analizowała organizacje zarządzające stawami, pastwiskami, jeziorami, lasami, a kierowane przez użytkowników tych zasobów. Wykazała, że nie stajemy przed alternatywą prywatyzacji lub nacjonalizacji – istnieje trzecia droga, bardziej efektywna. Konkluzje nie obowiązują tylko w zakresie zarządzania zasobami naturalnymi, ale ogólnie pomagają zrozumieć przebieg współpracy między ludźmi. Z kolei dla przeciętnego obywatela z kolei mają zastosowanie w przypadku wspólnoty mieszkaniowej.
Konkluzje
Krótkie przedstawienie zakresów prac wyraźnie pokazuje, że nie wszystko kręci się wokół globalnego kryzysu gospodarczego. Błędem jest poszukiwanie przez dziennikarzy prostego przełożenia wniosków na bieżące dyskusje publicystyczne (co z kryzysem, czy warto prywatyzować). Nagrodzone prace mają swoją wartość długookresową. Nie należy myśleć schematycznie i w zgodzie z dominującym dyskursem – być może są alternatywy, które zapewnią nam efektywność. Menedżerowie nie powinni kopiować rozwiązań, ale powinni dostosować tworzone systemy zarządzania do specyfiki swojej działalności i własnych zasobów. Władze państwowe z kolei nie powinny ograniczać spektrum możliwości decyzji menedżerów – tworzone regulacje prawne powinny dawać im narzędzia działania.