Wchodzi liberał do ministerstwa – rozmowa LIBERTÉ!

Drukuj
by Wikipedia
by Wikipedia

Wchodzi liberał do ministerstwa i… jakie jest pierwsze zderzenie z machiną biurokratyczną?

Minister Cezary Grabarczyk, proponując mi udział w projekcie, przekonał mnie wtedy jedną rzeczą, mówiąc, że w zasadzie wszystko, co zrobię kiedykolwiek później, będzie od tego mniejsze. I miał rację. Udział w realizacji projektu budowy dróg o wartości 30 mld zł rocznie to jest szkoła, której nie da się z niczym porównać. Pokazuje całą machinę sprawowania władzy, podejmowania decyzji, skomplikowanych relacji między biznesem a administracją, spraw wewnątrz administracji i wiele innych rzeczy.

W administracji jest ciągle za mało liberałów, a za dużo „miłośników państwa”, czyli władzy, kontrolowania, wydawania procedur, zarządzeń, regulaminów, pilnowania porządku. Jednak jeśli nie ma porządku intelektualnego w tym, co się robi, takiego porządku według wartości, celów, nie ma się jasnej wizji, to nie ma nic wprowadzającego większy chaos niż procedury. Szybko pojawiają się bowiem egzegeci tej procedury, komentarze do egzegezy tej procedury, potem ktoś musi interweniować – czasami nawet sąd – czy przestrzegało się tej procedury, czy nie. Jednym słowem to proceduralizowanie jest pochodną dwóch rzeczy: po pierwsze, inflacji państwa i prawa, czyli rozprzestrzeniania się władzy publicznej ponad potrzebę, a po drugie, komputerów, dlatego że obecnie trwa bezgraniczny zachwyt nad cyfryzacją, informatyzacją, internetyzacją, a trzeba pamiętać, że za tym krok w krok idzie proceduralizowanie wszystkiego. Powtórzę, niewielu jest w administracji liberałów, zwolenników samoograniczającej się administracji.

 

Prawdopodobnie dlatego, że liberałowie obrażali się na państwo przez całe lata 90. Czy liberalna doktryna państwa jest realizowana w praktyce?

Szczegóły doktryn amerykańskiej, francuskiej czy jakichś innych europejskich liberałów bardzo się zmieniły, ale myśl jest zawsze taka sama. Po pierwsze, wyjście z założenia, że państwo nie jest lekarstwem na wszystko, że podstawą jest jednostka, jej odpowiedzialność, prawa, respekt władzy dla tych praw, ale także – w zamian za tę suwerenność – narzucenie jednostce pewnych granic i nałożenie kilku obowiązków.

Władza publiczna nie może wyręczać jednostki w zajmowaniu się przez nią jej własnymi sprawami. Jestem fanem samorządności na każdym szczeblu. Jak mnie ktoś zapyta, z którego z zajmowanych przez siebie stanowisk publicznych jestem najbardziej dumny, to zawsze mówię, że z funkcji w zarządzie wspólnoty mojej kamienicy. To jest tak bezpośrednia odpowiedzialność, że nie ma możliwości kantowania, załatwiania spraw za pomocą PR. W swoim miejscu zamieszkania każdy chce być otoczony szacunkiem, chce być poważany.

Czy może istnieć samoograniczające się państwo? Tak, ale jedynie pod warunkiem że nie zgubimy gdzieś doktryny liberalnej, tylko tak jak na początku lat 90. będziemy ją szczepić nie jako rodzaj ideologii partyjnej, lecz jako rodzaj pewnego sposobu myślenia: władza publiczna jest sensowna tam, gdzie jest niezbędna.

 

Proszę opowiedzieć o sprawowaniu tej władzy. Staje Pan naprzeciwko tej rozprzestrzeniającej się samoistnie administracji i stara się nad nią zapanować. A ona nie chce, stawia opór…

Są trzy rodzaje nowotworów toczących administrację. Pierwszy to kompetencje schodzące do coraz niższych szczebli. Administracja (nie tylko polska, ale zwłaszcza europejska) rozbudowuje swoje kompetencje, jednocześnie obniżając jakość ich realizowania. Wiadomo – im więcej kompetencji, tym gorzej. Drugi nowotwór to budżet. Walka o budżety staje się priorytetem administracji.

 

A czy to byłoby złe, gdyby powalczył Pan o jakąś podwyżkę dla swoich pracowników, którzy są kompetentni? Zatrudnianie najlepszych kosztuje. Tanie i jednocześnie sprawne państwo to fikcja.

Najgorszą rzeczą na świecie jest powierzanie dużych spraw bardzo nisko opłacanym ludziom. Do dzisiaj uważam, że gdyby było ich dwa razy mniej, a zarabialiby trzy razy więcej, pracowaliby pięć razy szybciej. Z czego się to bierze? To ten trzeci nowotwór, czyli etaty. Chce się rządzić jak największą liczbą ludzi. Ja zawsze wolałem zarządzać mniejszymi zespołami o niskim stopniu zhierarchizowania, za to złożonymi z ludzi bardzo kompetentnych. Zawsze bardzo źle reagowałem na takie słowa jak „uzgodnienia” i „zespoły”. Patologia uzgodnień polega na tym, że administracja, aby uzasadnić swoje istnienie, musi co chwilę uzgadniać coś z inną administracją. Tym uzgodnieniom nigdy nie ma końca. Zaczynają się swego rodzaju pseudonegocjacje wewnętrzne. Administracja się w tym świetnie odnajduje, uzgadniając coś bez przerwy, czuje się potrzebna. Najlepiej, jak w ramach zespołu koordynującego działają zespoły robocze mające swoje sekretariaty – i tak to rośnie. To jest taki francuski model administracji, który wyszedł z założenia, że jeżeli ciała społeczne, doradcze, komitetowe będą się rozrastać, to wymiar społeczny się zwiększy. Prawda jest taka, że zwiększa się wyłącznie wymiar administracyjny. Dziś patrzę na niektóre agendy Urzędu Miasta Łodzi i widzę, że – jeśli chodzi o liczbę zatrudnionych – one są porównywalne z całymi resortami.

Czyli opowiada się Pan za odpowiedzialnością osobistą urzędników?

Swego czasu głośno było o potrzebie wprowadzenia odpowiedzialność majątkowej urzędnika. Ja nie mówię tego w tym kontekście. Jeżeli ktoś wierzy, że w ten sposób powstrzyma złe decyzje, to jest w błędzie.

 

Czy w ogóle zapadałyby wtedy jakieś decyzje?

No właśnie. Tak naprawdę odpowiedzialność osobista w administracji pojawia się wtedy, kiedy musisz dać czemuś twarz. Ja w zarządzaniu znacznie szerzej wykorzystywałbym osobisty związek człowieka z jego projektem. Najważniejsze jest to, by autorstwo kogoś, kto stworzył jakieś pismo – nawet jeśli podpisał je premier, minister czy prezydent miasta – było uwidocznione. Okazuje się, że to jest bardzo skuteczny środek.

 

A jaki mieliście sposób na przyciągnięcie zdolnych, którzy nie chcieli pracować za głodową pensję?

Administracja jest bardzo specyficzną branżą. Bardzo wielu ludzi przyciąga do niej stabilność zatrudnienia.

 

Stabilność zatrudnienia? Przecież ustępująca ekipa polityczna zabiera ze sobą swoich ludzi. Wy nie zrobiliście takiej czystki po przejęciu władzy?

Nie, w porównaniu z poprzednimi zakres naszej restrukturyzacji był niewielki. Ludzie byli zwalniani za swoją niekompetencję. Połowa mojej kariery zawodowej to działalność w biznesie. Tam wychodzi się z założenia, że jeżeli człowiek wytworzy wartość dodaną, to nie ma powodu, żeby go zwalniać czy ograniczać, bo to tak, jakby się ograniczało wartość, którą pozostaje do dyspozycji.

Jedną z grup, która funkcjonuje w administracji, są ludzie młodzi, którzy chcą się czegoś nauczyć. Dla nich ten trzy- czy pięcioletni staż w administracji to jest czas uczenia się. Czy to jest dla rządu korzystne? Jest korzystne dopóty, dopóki oni pracują, niekorzystne staje się wtedy, gdy jako cenieni na rynku fachowcy zostają błyskawicznie przez kogoś przejęci.

Ale jest jeszcze coś. Polska administracja przeróżne ekspertyzy zleca firmom zewnętrznym, więc tak naprawdę nawet jeśli swoim pracownikom płaci niewiele, to swoim doradcom płaci naprawdę dobrze. Zawsze padało pytanie, czy nie lepiej byłoby dać urzędnikom takie pieniądze jak doradcom. Urzędnicy, oprócz podejmowania wysiłku intelektualnego, którego oczekujemy od doradców, mają jeszcze mnóstwo czynności administracyjnych.

 

A czy to nie jest absurd? Czy nie można z nich zrezygnować? Czy to jest niezbędne?

Pracowałem we wszystkich rodzajach administracji i ten podział funkcjonuje wszędzie. Urzędnicy mają bardzo wiele obowiązków administracyjnych wynikających z ustaw i pomylenie urzędnika z ekspertem jest dużym błędem. Mnie chodzi o to, żeby urzędników nie przybywało, ale żeby byli bardzo dobrze wynagradzani, żeby byli dumni z tego, co robią.

Ja mam okazję porównać urzędników z pierwszej połowy lat 90. do tych z początku XXI wieku. Jeśli ktoś uważa, że w ich zachowaniach, postawach, wykształceniu nie dokonała się ewolucja, to naprawdę bardzo się myli.

 

Obywatele patrzą na administrację sceptycznie, bo wydaje im się, że jest ona nieefektywna i słaba, że trzeba jakiejś ogromnej determinacji, żeby cokolwiek zmienić.

To prawda. Ja wiem, jakiej determinacji trzeba, żeby zreformować chociaż jedną instytucję. Łatwiej jest przestawić korporację z produkcji butów na produkcję samolotów, niż zmienić sposób procedowania w wielkiej instytucji administracyjnej, ale to da się zrobić.

Bardzo ważny jest język, jakim się komunikujemy. Biznes przywykł do bardzo prostego języka, mówi „tak” lub „nie”. Najczęściej uzasadnieniem bardzo ważnych decyzji biznesowych było zaledwie kilka stron tekstu. Czymś, co bardzo mi się w biznesie podobało i czego wymagałem od swoich pracowników, to były streszczenia zarządcze, krótkie notatki. Ja uważam, że o problemie da się opowiedzieć na jednej stronie, a wyjaśnić go na trzech, ale pod jednym warunkiem – że się go rozumie, wiadomo, czego się poszukuje i jakie rozwiązanie się rekomenduje. Jestem zwolennikiem streszczeń zarządczych uzupełnionych o materiały źródłowe. Jeśli chcę zagłębić się w dany problem, to korzystam właśnie z tych materiałów źródłowych. Tymczasem widziałem prace niektórych zwierzchników, którzy robili sobie notatki z notatek służbowych!

 

To jest rodzaj sprawowania władzy. Przez te rozbudowane pisma urzędnicy stają się niezbędni.

Tak, informacja to władza, między tymi dwoma pojęciami można postawić znak równości. Kto rządzi informacją, ten rządzi władzą. To jest pokaz własnej wiedzy i niezbędności. Dla mnie zawsze wartościowy był człowiek, który potrafił syntetyzować informacje, tymczasem ktoś, kto je tylko powiela, jest po prostu powielatorem. Mając komputery, kserokopiarki i wzory dokumentów, stworzenie piętnastostronicowego dokumentu nie jest dzisiaj żadnym problemem. Tymczasem, jeśli ma się ze stu stron materiału zrobić trzystronicowe streszczenie, to trzeba te sto stron dokładnie przeczytać i przeanalizować, a potem za napisane przez siebie streszczenie wziąć odpowiedzialność. Ludzi, którzy za napisany przez siebie tekst potrafią wziąć odpowiedzialność, cenię sobie najbardziej. To jest materiał na przyszłych managerów, dyrektorów zarządzających.

 

W końcu ktoś tej selekcji dokonuje. Gdzie tak naprawdę w administracji zapadają decyzje?

Ta władza jest czasem bardziej rozproszona, niż się nam wydaje. Urzędnicy, którzy u samej podstawy dokonują jakichś działań na informacji, mają potężny wpływ na sprawowanie władzy. Pytanie jest takie: kto jest na szczycie i dokonuje decyzji? Otóż, w zależności od struktury psychologicznej decydenta, jego wyczucia, wiedzy, doświadczenia, to albo przewagę zyskuje ten aparat administracyjny, albo decydent. Ale – co ciekawe – te relacje są czasem bardzo zindywidualizowane. Są takie sektory administracji publicznej, o których mówi się, że to rządy dyrektorów, kierowników czy nawet referentów.

 

Czy możemy liczyć tylko na to, że przyjdzie człowiek z wizją i to wszystko poustawia? Z jednej strony mamy poczucie, że państwo jest bardzo rozbudowane, z drugiej strony wielu ludzi, którzy przewinęli się przez administrację, mówi o słabości państwa. Co jest przyczyną nierealizowania pewnych projektów? Czy miał Pan takie poczucie, że państwo jest nie za silne, lecz za słabe? Czy jest jakiś sposób, żeby usprawnić administrację, przenosząc do niej pewne mechanizmy z biznesu?

Decyduje profesjonalizm, ale profesjonalizm w wydaniu urzędowym jest inny niż profesjonalizm w wydaniu biznesowym. Ja nie jestem wielkim entuzjastą przenoszenia modeli biznesowych do administracji, bo to są dwie różne rzeczy. Problem polega na tym, że trzeba definiować, co jest profesjonalnym zachowaniem urzędnika, a nie mówić mu, że ma się nagle zachowywać jak biznesmen.

 

A realizacja celów? Jak zmotywować urzędnika, żeby zrealizować określony cel?

Motywacja do realizacji celów w biznesie i w urzędach ma całkowicie inny charakter. W biznesie jest bardzo prosta – zrealizowałeś cel, zarobiłeś dużo pieniędzy, jesteś szanowanym człowiekiem.

 

Ale mówi Pan o szefach firm. A co z korporacjami, gdzie istnieje system premii i nadzoru?

Myślę, że to jest wielka klęska tych dwudziestu lat, że myśmy nie wypracowali modelu wynagradzania urzędników w zależności od tego, jaki sukces osiągają.

 

A czy to w ogóle da się zmierzyć? Jak sprawdzić, czy dany urzędnik odniósł sukces?

Czasem się da. Kiedy wykonuje się jakiś plan, to wtedy widać, kto wypracował swoją normę, i można go za to nagrodzić. Ja jestem zwolennikiem potężnej premii rocznej dla najwyżej 15 proc. zatrudnionych, zamiast trzynastek dla wszystkich. Ten model nagradzania jest modelem dosyć archaicznym i funkcjonuje od poziomu rządu do poziomu samorządu. To samo dotyczy zatrudnienia. Administracja stara się trzymać sztywno przepisów dotyczących korpusu służby cywilnej, które ja oceniam bardzo krytycznie, bo doprowadzają one do petryfikacji całego systemu.

 

Czyli nie ma profesjonalizacji? Nie zapewnia jej cały system egzaminów i specjalnych wymogów?

Ja zetknąłem się z administracją akurat wtedy, kiedy powstawała większa część ustawy o służbie cywilnej. Uważam, że ustawa o służbie cywilnej wydana przez poprzedni rząd raczej spetryfikowała stare układy w administracji, niż zrobiła z nimi jakikolwiek porządek. W naszym kraju wybieramy czasem takie rozwiązania, które leczą chorobę lekarstwem, które wcale nie jest lepsze od tej choroby.

Status urzędnika służby cywilnej nie może dawać człowiekowi gwarancji nienaruszalności. Tymczasem urzędnik czuje się bezkarnie, bo chronią go przeróżne procedury. Jego pozycja nie zależy tak naprawdę od tego, co robi, bo on ma ścieżkę awansu za wysługę lat. To są rzeczy, których się wciąż z administracji nie pozbyliśmy.

Chciałbym zapytać Pana o te powszechnie krytykowane gabinety polityczne. Początkowo kierował Pan takim gabinetem w Ministerstwie Infrastruktury.

Tak, byłem szefem pierwszego gabinetu politycznego pana ministra Grabarczyka. Nawet się trochę wzbraniałem, bo nie miałem zacięcia do zarządzania polityką. Gabinet polityczny był miejscem, w którym rozstrzygało się kluczowe problemy resortu. Byliśmy bardziej zespołem doradców. Ja nie widzę w tym nic złego. Uważam, że każdy, kto sprawuje władzę, ma prawo do posiadania grona doradców i osób zaufanych, którzy będą dla niego pracować w sposób mniej sformalizowany niż urzędnik. Ten gabinet jest wymienialny, w momencie odwołania ministra wszystkim członkom gabinetu rozwiązuje się umowy o pracę, więc ci ludzie nie zostają w administracji.

 

Czy w takim razie gabinety polityczne są sposobem na to, żeby obejść skostniałą biurokrację? Może trzeba je rozbudować?

Sprawowanie władzy to także umiejętność wyznaczania priorytetów i ich twardego egzekwowania. Zdarza się tak, że coś, co jest priorytetem dla zarządzającego, nie jest priorytetem dla jego urzędników. Jak to możliwe? Urzędnik ma swoje sprawy bieżące, a zwierzchnik wymaga od niego wykonywania innych zadań. Zdarzało się tak, że to gabinet polityczny pilnował realizacji projektów.

 

Przejdźmy do infrastruktury. W czasach kiedy budowała się Gdynia i COP rozbudowa infrastruktury była uznana za polską rację stanu. Na ile to się teraz zmieniło?

Rzeczywiście, jest jakieś podobieństwo, natomiast w skali finansowej i czasowej realizowany program budowy dróg jest większy niż tamte programy z lat 30. – budowa Gdyni czy COP-u – a my nie potrafimy być dumni z tego, że wcielamy w życie program na tę skalę. Państwo z infrastruktury drogowej czy kolejowej wycofać się nie może, bo gminy i samorządy nie poradziłyby sobie z takimi zadaniami. Pytanie tylko, jakimi środkami państwo będzie to realizować.

Państwo powinno zachować w swoich rękach narzędzie, jakim jest kreowanie polityki transportowej. Co to jest ta polityka transportowa? To w większości decyzje o stawkach dostępu do infrastruktury, czy to drogowej, czy kolejowej. Podejmując daną decyzję, przede wszystkim w interesie wszystkich użytkowników, bierzemy oczywiście odpowiedzialność za konsekwencje dla budżetu czy Krajowego Funduszu Drogowego. Trzeba pamiętać o tym, że planowanie działań musi zakładać jakąś prognozę tych stawek. Praca nad polityką stawek okazała się najtrudniejszą rzeczą do dyskusji wewnątrzrządowej. Ustawa autostradowa obowiązująca w Polsce stanowi, że autostrady są płatne, ale dopiero od momentu, w którym dana autostrada zostanie dostosowana do poboru opłat. Ponieważ miejsca poboru opłat na autostradach są szerokości dwóch pasów startowych lotniska, nie wszędzie da się je postawić.

Myślę, że jakąś horrendalną naiwnością, wyniesioną jeszcze z czasów komunizmu, jest przekonanie, że w ogóle istnieje darmowa infrastruktura. Za tę infrastrukturę, która wydaje nam się darmowa, płacimy gdzie indziej. Tam, gdzie w infrastrukturze występuje mniejszy lub większy quasi-monopol, nie wolno dawać szansy na wyciąganie z niego korzyści przekraczających akceptowalny poziom. Czyli, krótko mówiąc, zderzenie monopolu z formalną możliwością maksymalizacji zysku z reguły doprowadza do obdzierania użytkownika ze skóry.

 

Prywatny monopol jest gorszy niż państwowy, bo jest poza kontrolą?

Prywatny monopol chroniony przez państwo jest najgorszy. Z państwowym monopolem mamy do czynienia w bardzo wielu sytuacjach i on, jak się ucywilizuje, a najczęściej z biegiem lat się cywilizuje, nie jest aż tak dotkliwy.

Jestem gorącym zwolennikiem prywatyzacji kolei, z jednym wyjątkiem jakim są tory, na których powinna się toczyć konkurencyjna walka. I ona się powoli zaczyna. Ale po co PKP ma budować poczekalnie, restauracje, parkingi? Niech je zbudują ci, którzy czerpią dochód z działalności komercyjnej, a PKP niech się zajmuje tym, co do niej należy, czyli sprawnością pociągów. Państwo jest właścicielem autostrad, ale miejsca obsługi podróżnych są dzierżawione albo w jakiś inny sposób udostępnione prywatnemu biznesowi: branży paliwowej, hotelowej, restauracyjnej. To jest dobry model partnerstwa publiczno-prywatnego.

 

U nas generalnie chwali się Unię Europejską, bo jest jak dobry wujek sypiący pieniędzmi. Na ile jednak priorytety unijne są zgodne z naszymi rzeczywistymi potrzebami? Czy nie buduje się dróg tylko dlatego, że akurat na nie są pieniądze, a inne potrzebniejsze inwestycje nie są realizowane?

Ja się nie spotkałem z bezsensownym wydawaniem pieniędzy europejskich, może dlatego, że miałem tak wielką ilość bardzo sensownych zadań, że mimo tych pieniędzy europejskich i tak wszystkie nie zostały rozpoczęte. Czy pieniądze unijne są zawsze dobrze lokowane? W każdym wielkim procesie na pewno można wskazać kilka punktów, które nie są może do końca trafione, aczkolwiek ja nie umiem sobie teraz czegoś takiego przypomnieć. Jestem zachwycony jedną rzeczą, którą wymusiły środki unijne w Polsce. Stały się taką twardą nauką porządku inwestycyjnego. Jak się nie potrafiło zrobić dokumentacji, analizy środowiskowej, to się nie dostało dofinansowania. Gdy się zlekceważyło pewne rzeczy, Unia wytykała błędy i albo robiła korektę, albo po prostu nie finansowała. Unijne pieniądze zmuszały nas do myślenia w kategoriach projektu, spójności w czasie, zachowania zakresu rzeczowego, finansowego, dyscypliny budżetowej, harmonogramowej.

 

Czy poradzimy sobie po odstawieniu od tego rogu Amaltei?

Gdy nie będą już płynęły środki unijne, to pozostanie unijne prawo. Normy dotyczące ochrony środowiska, parametrów inwestycyjnych zostały już nie tylko implementowane do przepisów prawa, lecz także są bardzo szczegółowo przestrzegane w projektach. Wsparcie edukacyjne może nie jest tyle samo warte ile pieniądze, ale jest warte naprawdę dużo.

 

Potrzebujemy drugiej rewolucji liberalnej?

Myślę, że wyrządzamy potworną krzywdę, nie wspominając w naszym modelu edukacyjnym o wartościach liberalnych. Na początku lat 90. zachłysnęliśmy się liberalizmem – samodzielnością, odpowiedzialnością, radzeniem sobie, nieczekaniem na darowizny, trzeźwym myśleniem o rzeczywistości, niezachłystywaniem się państwem i administracją. To był taki wielki i wspaniały ładunek początku lat 90. kształtowany w opozycji do tego wszechwładnego państwa. Dzisiaj, po dwudziestu latach, słyszę o zmierzchu liberalizmu. Czy czeka nas druga rewolucja liberalna? Nie, myślę, że raczej ciężka praca edukacyjna.

 

Czyli pozytywizm?

Ja miałem okazję przeżyć rewolucję liberalną, ten wspaniały czas pierwszej połowy lat 90., czas szaleństwa, gdy nikt nie wiedział, w jakim kierunku to wszystko się toczy. Ale ponieważ te liberalne wartości zakorzeniały nas w rzeczywistości, myśmy bardzo dobrze przeszli tę rewolucję. Z jednego systemu w drugi, w ciągu dziesięciu lat uzyskaliśmy stabilność kraju, stabilność waluty, dobrze rozwijającą się gospodarkę. Polacy będą narzekać zawsze, ale myślę, że teraz – tak jak Pan powiedział – po pierwszej rewolucji liberalnej czas na liberalny pozytywizm.

Czytaj również
*
Gość