Wprowadzenie
Wśród polityków i ogólnie w życiu publicznym bardzo popularne jest korzystanie z narzędzi marketingowych i PRowych. Zaczerpnięte z biznesu pojęcia i instrumenty sprawiają, że niektórzy traktują politykę i program polityczny jak produkt. A wszystkie działania związane z budową poparcia w społeczeństwie to dla nich po prostu reklama i promocja określonego produktu.
Na towar polityczny składają się trzy elementy:
– ideologia i doktryna (podstawowe zasady i wartości, do których ugrupowanie się odwołuje),
– program wyborczy (konkretne propozycje rozwiązań),
– ludzie partii (tj. liderzy mający urzeczywistnić program).
By zdobyć poparcie częściowo politycy mówią to, co myślą, a częściowo mówią to, co wyborcy chcą usłyszeć. Identycznie jak podczas typowej komercyjnej działalności – produkujemy, co potrafimy, jednocześnie zwracając uwagę na to, czego oczekuje konsument.
Niestety politycy nie biorą z biznesu pozostałych narzędzi. A biznes zajmuje się nie tylko marketingiem – nakreśla strategie rozwoju, zarządza organizacją, poprawia efektywność, liczy koszty, itp. To dzięki tym działaniom można poprawić jakość usług, zmniejszyć niewydajności, zmobilizować pracowników do lepszej pracy, realizować zadania na czas. Czyż nie takie cele stawialibyśmy zadaniom realizowanym przez państwo i jego instytucje?
Jeśli już nieunikniona jest dyfuzja koncepcji marketignowych na pole polityki, to warto rozszerzyć je o pozostałą wiedzę o zarządzaniu. By poprawić skuteczność nie tylko kampanii wyborczej, ale przede wszystkim zarządzania państwem już po wygranych wyborach.
Poniżej trzy przykłady – studia przypadków, z których można wyciągnąć wnioski także dla polskich organizacji politycznych, jakimi są państwo i samorząd oraz ich instytucje.
Przykład 1: Pozycja strategiczna Hamburga
Wizja rozwoju stoi na początku definiowania celów działania. Nauka o zarządzaniu i praktyka menedżerska wypracowała kilka narzędzi analitycznych pomagających określić kierunki dalszego rozwoju przedsiębiorstwa. Obejmują one m.in. analizę makrootoczenia, definicje scenariuszy przyszłości, analizę otoczenia bliższego, w tym pięć sił Portera, definicję kluczowych czynników sukcesu czy tak popularną, choć często błędnie stosowaną metodę SWOT.
Wykorzystując wspomniane wyżej narzędzia w podstawowym zakresie na początku 2007 roku definiowano koncepcje dla Hamburga (Roland Berger wspólnie z Die Welt). Do pomocy wykorzystano opinie prawie czterystu menedżerów wyższego szczebla. W dobie globalizacji także miasta spotykają się z rosnącą konkurencją o inwestycje, talenty ludzkie czy wydarzenia kulturalne. A celem do osiągnięcia jest przyciąganie inwestycji oraz zadowolenie mieszkańców z ich przestrzeni życiowej.
Dla wskazania pozycji Hamburga w stosunku do innych dużych miast niemieckich wykorzystano macierz atrakcyjności (przedstawionej na rys. 1) Widać na niej wyraźnie, że Hamburg ma wyjściowo słabszą pozycję niż Monachium, ale już w niedługiej przyszłości zacznie przegrywać również z Berlinem.
Rys. 1. Ocena obecnej i przewidywanej w przyszłości atrakcyjności miast niemieckich
Źródło: Roland Berger Strategy Consultants, Die Welt
Tym co wpływa na obecną pozycję Hamburga jako miejsca lokalizacji inwestycji to dostęp do infrastruktury portowej i związanej z nią możliwości rozwiązań logistycznych, a ponadto wizerunek miasta handlowego zapewniającego atmosferę wiarygodnej wymiany towarów. Lepsze noty miasto uzyskuje w kategorii miejsca życia dzięki swojej międzynarodowości, infrastruktury wypoczynkowej nad portem, zadbaniu i dostępowi do kultury.
Rys. 2. Wizerunek Hamburga w oczach menedżerów
Źródło: Roland Berger Strategy Consultants, Die Welt
By w przyszłości poprawiać atrakcyjność miasta nakreślono strategię pozycjonowania w pięciu obszarach: Kultura i Czas wolny, Edukacja, Praca i Rodzina, Miejsce inwestowania, Marketing. I tak, Hamburg powinien dbać o wzrost wydarzeń kulturalnych, pomoże w tym zapewne nowa Elbphilharmonie – zapierająca dech w piersiach nowa budowla w porcie. Konieczna jest dbałość o ośrodki edukacyjne (jak Bucerius, pierwsza prywatna prawnicza szkoła wyższa w Niemczech) oraz polityka miejska wspierająca łączenie przez mieszkańców pracy i rodziny (np. dostęp do i godziny pracy przedszkoli). Wreszcie należy poprawić liczbę połączeń portu lotniczego oraz zadbać o status metropolii europejskiej, a nie tylko niemieckiej.
Wnioski dla polityków:
Przykład wypracowania wizji rozwoju Hamburga pokazuje politykom, że powinni znać i umieć pokierować stosowaniem narzędzi analitycznych, które pomagają przedsiębiorstwom określić swoje wizje i uwypuklić silne strony. Ich właściwe stosowanie oznacza znaczną pomoc w podejmowaniu decyzji, a ponadto może być pomocne w uzasadnianiu obywatelom swoich działań.
Ponadto warto z biznesu wyciągnąć naukę, że planowanie zadań i czynności zaczynać się musi od dobrej koncepcji. Gdy wiemy dokąd zmierzamy, ułatwia nam to precyzyjne programowanie naszej aktywności oraz sprzyja pozytywnej mobilizacji zaangażowanych podmiotów.
Przykład 2: Efektywność urzędów pocztowych Poczty Austriackiej
Każdy z nas ma doświadczenia, jak wygląda obsługa klienta w dużej, zmurszałej organizacji. Dotyka nas to nie tylko w urzędzie pocztowym. Z podobnymi problemami mamy do czynienia w wielu ministerstwach. Duże grono pracowników, o dużym stażu, którzy pracują w ramach niedobrych przyzwyczajeń i praktyk, bronią ułatwień swojej pracy i stawiają opór przed wszelkimi zmianami, bądź też nie potrafią szerzej spojrzeć na to, jak ich praca wpływa na inne obszary. Nie ma mowy oczywiście o poprawie efektywności.
Poczta austriacka w 2002 byłaby dobrym punktem odniesienia dla takich dysfunkcyjnych urzędów. Zajmowała ona wówczas ostatnią pozycję wśród europejskich operatorów pocztowych pod względem jakości i czasów dostawy. W procesie między przyjęciem przesyłki a jej dostawą, różne jednostki organizacyjne Poczty realizowały swoje określone funkcje. Nikt jednak nie czuł odpowiedzialny za całość procesu, a wszelkie opóźnienia i uszkodzenia łatwo było zrzucić na innych.
Biznesowe narzędzia podpowiadają, że w takiej sytuacji należy zmapować cały proces, by zidentyfikować wąskie gardła i problemy we współpracy, następnie określić wskaźniki jakościowe i podpisać między poszczególnymi jednostkami tzw. umowy o jakości współpracy (SLA – service level agreement) i wdrożyć system pomiaru i kontroli tychże mierników. W efekcie każdej komórce wskazano precyzyjnie jej zakres odpowiedzialności i miernik, którym będzie mierzona jakość jej pracy. Co więcej, zmapowanie procesu ułatwiło przedstawienie całości zdarzeń i jak każda jednostka organizacyjna ma wpływ na jego przebieg.
Na 25 punktów pomiaru, za pierwszym razem tylko w dwóch przypadkach uznano, że współpraca przebiega jak należy. Osiem tygodni funkcjonowania nowego systemu pozwoliło jednak, by zielone światło zaświecić już dla 14 miejsc styku między departamentami. Sama zmiana uregulowań nie byłaby oczywiście wystarczająca – przeprowadzono program szkoleń i treningów dla pracowników nt. nowego systemu.
Co więcej, tam gdzie było to możliwe zastosowano wewnętrzne porównania. Przykładowo dla oceny urzędów pocztowych istotny był wskaźnik błędnie skierowanych przesyłek. Kalkulowano zatem jego wysokość, a co najważniejsze ranking placówek ogłaszano wszystkim pracownikom. Już samo wskazanie wysokiego miejsca w klasyfikacji było nagrodą dla pracowników, która okazała się tak atrakcyjna, że gdy przy pierwszym pomiarze tylko w 6 urzędach stwierdzono brak błędów, tak po ośmiu tygodniach już w 59. Rys. 3 pokazuje jak szybko nastąpiło przemieszczenie się urzędów na macierzy błędnie posortowanych i skierowanych przesyłek. Wpłynęło to na ogólną poprawę średniego wskaźnika błędów – spadł z 15,1% do 3,5%. Tak wprowadzony system okazał się samonapędzający – pracownicy sami zaczęli identyfikować drobne problemy we współpracy z innymi i gotowi byli do zmiany swojego trybu działania, by poprawić swoje wskaźniki efektywności.
Rys. 3. Ranking urzędów pocztowych – błędnie skierowane przesyłki.
Źródło: Roland Berger Strategy Consultants, Post.at
Poprawa efektywności poszczególnych komórek, wpłynęła na całościowy wynik Poczty. Do maja 2004 Post.at stało się europejskim liderem w zakresie szybkości dostaw, dostarczając 96% listów w ciągu jednego dnia. Poprawa jakości pociągnęła za sobą nie tylko większą satysfakcję klientów, ale także wymierne oszczędności i dodatkowe przychody:
– ok. 70 mln EUR z tytułu zwiększonych opłat, uzależnionych od poprawy jakości;
– ok. 7,5 mln EUR dodatkowych przychodów od innych europejskich operatorów z tytułu zwiększonej jakości (umowa REIMS)
– potencjalne 10,4 mln EUR dodatkowych oszczędności ze względu na mniejsze obciążenie pracą.
Wnioski dla polityków:
Przykład Poczty Austriackiej pokazuje, że nawet w dużych instytucjach krajowych, można wprowadzać zmiany, które skostniałą organizację pchają do poprawy efektywności połączonej z większą satysfakcją i motywacją pracownika. Potrzebne jest precyzyjne rozbicie celów całej instytucji na cele i zadania dla poszczególnej komórki organizacyjnej i zdefiniowanie mierników zrozumiałych dla pojedynczego pracownika. To kierownictwo instytucji ma narzędzia i uprawnienia, by taki proces zmian wdrożyć i zapewnić jego właściwą komunikację do pracowników.
Często instytucje krajowe trudno porównać z innymi – w swoim kraju nie mają swojego odpowiednika, a za granicą zawsze będą istnieć inne reguły prawne. Rozwiązaniem jest wówczas porównanie wewnętrzne – albo przez pryzmat ciągów historycznych danych o efektywności, albo gdy możliwe, przez porównanie oddziałów lokalnych. Mierniki i rankingi są, przy okazji, dobrym bodźcem mobilizującym – pracownicy danej jednostki mają nagle wspólny cel i wspólną satysfakcję z osiągniętego wyniku. Zdefiniowane dobrego miernika nie jest oczywiście bardzo proste – wymaga głębokiej analizy, by miał on siłę motywacji pracowników we właściwym kierunku.
Przykład 3: Współpraca branży lotniczej w Niemczech
Istnieją takie obszary, na które wpływ ma kilka podmiotów zależnych od polityków. Przykładem jest rynek lotniczy. Obecnie na globalnym rynku lotniczym konkurują między sobą nie tyle linie lotnicze, co systemy lotnicze. Tworzy je pięciu kluczowych graczy: zarządzający lotniskiem, linie lotnicze, obsługa naziemna, agencja kontroli ruchu lotniczego oraz władze pełniące podwójną rolę regulatora i inspektora ruchu lotniczego. W Polsce są to: Przedsiębiorstwo Państwowe „Porty Lotnicze”, Polskie Linie Lotnicze LOT, Polska Agencja Żeglugi Powietrznej, Urząd Lotnictwa Cywilnego, władze państwowe i samorządowe. Wszystkie podmioty albo są własnością Skarbu Państwa albo są instytucjami państwowymi, których działanie jest uregulowane w przepisach prawa.
Aby system lotniczy mógł być konkurencyjny konieczne jest, by główni gracze podjęli ścisłą współpracę na wszystkich poziomach: od długoterminowego planowania strumienia pasażerów do codziennego funkcjonowania. W polskim przypadku zależność większości podmiotów od państwa nie sprzyja jednak współpracy. Spółki ze sobą nie współdziałają, a instytucje publiczne skupiają się wyłącznie na wąsko rozumianej realizacji swoich zadań.
Inaczej jest w Niemczech. Nasi zachodni sąsiedzi, zdając sobie sprawę z zależności między konkurencyjnością lotnictwa a współpracą między głównymi graczami, w 2004 powołali do życia Inicjatywę Transport Lotniczy Dla Niemiec (Initiative „Lufverkehr für Deutschland”). Jej członkami są: Kontrola Ruchu Lotniczego, Lufthansa, porty w Monachium i Frankfurcie. Przewodnictwo Inicjatywy objęło Ministerstwo Transportu, a w pracach uczestniczą inne federalne ministerstwa i rządy pięciu landów.
Inicjatywa obejmuje działania w zakresie m.in. eliminacji nieefektywności procesów, wsparcia dla otoczenia regulacyjnego, bezpieczeństwa pasażerów i ruchu lotniczego, rozwoju systemu lotnisk oraz poprawy wizerunku branży lotniczej. Wypracowała projekty redukcji kosztów związanych z bezpieczeństwem przez deregulację opłat nawigacyjnych oraz zwiększenie opłat związanych z bezpieczeństwem pasażerów. Angażuje się w prace nad nowelizacją ustawy o hałasie lotniczym oraz objęciem sektora lotniczego restrykcjami emisji dwutlenku węgla. Dzięki wypracowaniu wspólnej metodologii analizy procesu obsługi lotów pojawiły się możliwości obniżenia kosztów. Najważniejszy z niemieckiego przykładu nie jest jednak sam zakres prac, ale fakt, że zaangażowane się wszystkie zainteresowane strony.
Na poziomie portu podobną współpracę podjęto w Wiedniu. Austrian Airlines, lotnisko oraz austriacka kontrola ruchu. Dzięki wspólnie wypracowanym usprawnieniom w procesach przylotu i odlotu udało się osiągnąć o 16% wyższą przepustowość, bez inwestycji infrastrukturalnych. Podobne efekty współdziałania osiągnięto w Paryżu czy Frankfurcie.
Wnioski dla polityków:
Przykład niemieckiej Inicjatywy pokazuje, że poszczególne zależne od państwa podmioty powinny aktywnie podchodzić do współpracy ze sobą. Politycy zaś powinni promować wzajemne zaufanie i dążenie do ciągłego sprawdzania, czy zadań powierzonych danej instytucji nie można łatwiej zrealizować dzięki współdziałaniu. Celem działań instytucji publicznych powinna być dbałość, by sprzyjać rozwojowi poszczególnych sektorów gospodarki.
Ponadto, Skarb Państwa będąc właścicielem określonych spółek powinien naciskać na swoich przedstawicieli w radach nadzorczych, by, przy zachowaniu zasad uczciwej konkurencji, podjęli ze sobą współpracę. Stoi za tym często poprawnie rozumiany interes narodowy, który jest zgodny z rachunkiem ekonomicznym. Trzeba mieć nadzieję, że ostatnie informacje o współpracy Portu Chopina w Warszawie oraz PLL LOT to jaskółka zwiastująca wiosnę.
Podsumowanie
Przedstawione zostały trzy przykłady, które pokazują, że są w biznesie rozwiązania, które mogą być przydatne w poprawie funkcjonowania administracji publicznej. Co więcej, w innych krajach z powodzeniem następuje przenoszenie dobrych wzorców z działalności gospodarczej do instytucji publicznych, co sprzyja poprawie efektywności tych drugich.
Politycy w drodze wyborów stają na czele dużych organizacji – miast lub państwa. W drodze po władzę oswajają się z narzędziami promocyjnymi. Warto by rozszerzyli zakres swoich umiejętności o instrumenty analiz i zarządzania. Przydadzą im się zarówno w kierowaniu partią, jak i przy pełnieniu funkcji wykonawczych i ustawodawczych na równych szczeblach. Tylko wówczas przejmując stery jakiegoś urzędu, będą świadomi i będą mieli wiedzę, jak zapewnić prawidłową realizację zadań postawionych przed danym urzędem.
Dziś wskazywane są często w publicystyce problemy z oporem skostniałych urzędów, problemy z motywacją urzędników. Te trudności mają swoje odpowiedniki w biznesie. I biznes sobie z nimi radzi. Jestem przekonany, że urzędy też mogą sobie z nimi poradzić. Dużo zależy od tego, kto i jak stoi na czele. Oczywiście wnioski te mają zastosowanie, gdy polityk chce rzeczywiście zadbać o poprawę funkcjonowania państwa i szuka realnych rozwiązań, by stawić czoła wyzwaniom, przed jakimi stoi kraj.
Na koniec jeszcze jeden przykład z kraju za Odrą. W usprawnianiu państwa nasi sąsiedzi poszli jeszcze jeden krok dalej. W 2003 powołali do życia Konwent dla Niemiec (Konvent für Deutschland). Jest to zinstytucjonalizowana forma współpracy polityków (m.in. Roman Herzog) i ludzi biznesu (m.in. Hans Olaf Henkel, Roland Berger). Ze cel mają poprawę reformowalności Niemiec – czyli poprawy nie wybranego obszaru, ale wypracowanie zmian obejmujących całe państwo tj. tzw. Matkę Reform (die Mutter aller Reformen). Prace odbywają się w siedmiu blokach tematycznych: Federalizm, Reforma budżetowa, Zdolność działania Niemiec w Europie, Prawa obywatela, Rola Partii Politycznych, Prawo wyborcze i system wyborczy, Demokracja a grupy interesów. Korzystanie z wiedzy biznesmenów zostało zinstytucjonalizowane, gdyż słabe urzędy to nie tylko trudności w załatwianiu spraw czy nieefektywność samego urzędu, ale to także straty dla otoczenia gospodarczo-społecznego tychże urzędów.