Bo co właściwie oznacza „odziedziczyć firmę”? Czy oznacza to „otrzymanie” udziałów? Możliwość podejmowania decyzji? Prawo do dywidendy? Kierowanie zarządem? Decydowanie o sprzedaży przedsiębiorstwa? A może po prostu otrzymanie części majątku, który przez lata budowała cała rodzina?
Przez ostatnie kilkanaście lat zbudowaliśmy w Polsce nie tylko tysiące firm, ale całe majątki, marki i organizacje, które dla swoich założycieli stały się czymś znacznie większym niż aktywem bilansowym. Dla wielu przedsiębiorców firma jest częścią zawodowej biografii, dowodem na to, że po transformacji można było zacząć od niewielkiego biznesu i zbudować organizację, która po trzydziestu latach zatrudnia setki osób i konkuruje na rynkach, o których jej założyciel w latach dziewięćdziesiątych nawet nie myślał. Dziś ci przedsiębiorcy coraz częściej stają przed pytaniem, które jeszcze kilkanaście lat temu wydawało się odległe, niemal abstrakcyjne: co stanie się z firmą, kiedy mnie zabraknie?
Odpowiedź często brzmi: „odziedziczą ją dzieci”. I właśnie w tym jednym, pozornie oczywistym zdaniu kryje się jeden z największych problemów polskiej sukcesji – problem o naturze nie tyle prawnej, ile pojęciowej. Posługujemy się słowem „dziedziczenie”, tak jakby oznaczało jedną, niepodzielną czynność, podczas gdy w istocie kryje ono w sobie kilka odrębnych operacji, które prawo od dawna umie rozróżnić, a życie rodzinne uparcie zlewa w jedno. Bo co właściwie oznacza „odziedziczyć firmę”? Czy oznacza to „otrzymanie” udziałów? Możliwość podejmowania decyzji? Prawo do dywidendy? Kierowanie zarządem? Decydowanie o sprzedaży przedsiębiorstwa? A może po prostu otrzymanie części majątku, który przez lata budowała cała rodzina?
Angielska tradycja prawna, w klasycznym już dziś ujęciu Anthony’ego Honoré, opisuje własność nie jako jedno prawo, lecz jako wiązkę uprawnień – prawo do posiadania, do użytkowania, do zarządzania, do dochodu, do kapitału, do bezpieczeństwa posiadania, wreszcie do przeniesienia na kolejne pokolenie. To spostrzeżenie, choć sformułowane na potrzeby teorii prawa, jest dla sukcesji firm rodzinnych bodaj najbardziej praktycznym narzędziem intelektualnym, jakie znam. Bo pokazuje wprost, że własność nigdy nie jest monolitem. Jest strukturą, którą można — i bardzo często trzeba — rozłożyć na elementy pierwsze i rozdzielić pomiędzy różne osoby, w różnym zakresie, na różnych zasadach.
Z perspektywy prawa te elementy nie są tym samym. Z perspektywy biznesu tym bardziej.
Właściciel rodzinnej firmy może przez całe życie traktować tę wiązkę jako jedną, nierozerwalną całość, ponieważ sam jest jednocześnie właścicielem, prezesem, liderem organizacji i osobą podejmującą wszystkie najważniejsze decyzje. W jego doświadczeniu własność, władza i odpowiedzialność są synonimami, bo nigdy nie musiały być od siebie oddzielane. W momencie sukcesji ta pozorna jedność rozpada się na kilka odrębnych kwestii, które nagle trzeba rozdzielić i uregulować osobno. I właśnie wtedy okazuje się, że przekazanie własności nie musi oznaczać przekazania władzy, a przekazanie majątku nie musi oznaczać przekazania odpowiedzialności za przedsiębiorstwo.
To nie jest akademickie rozróżnienie, dobre najwyżej na seminarium z prawa spółek. W praktyce właśnie na tym etapie zaczyna się większość sporów rodzinnych i właścicielskich – sporów, które klasyczna teoria agencji opisałaby jako konflikt interesów pomiędzy pryncypałami dysponującymi tym samym kapitałem, ale mającymi różne cele, oczekiwania, priorytety, interesy.
Weźmy przykład, który w mojej praktyce pojawia się w różnych wariantach zaskakująco często. Założyciel ma dwoje dzieci. Jedno od piętnastu lat pracuje w firmie, zna jej klientów, ludzi i procesy, a od kilku lat faktycznie przejmuje od rodzica część odpowiedzialności operacyjnej. Drugie mieszka za granicą, prowadzi własną karierę w zupełnie innej branży i nigdy nie chciało pracować w rodzinnym biznesie. Oboje są jednak dla właściciela równie ważni. Chce więc „być sprawiedliwym” i przekazać im po połowie udziałów. Na poziomie rodzinnym ta decyzja wydaje się naturalna, wręcz oczywista – miarą podziału jest sam fakt bycia dzieckiem, a nie wkład w tworzenie wartości. Na poziomie biznesowym ta logika przestaje jednak wystarczać, bo firma nie jest dobrem, które dzieli się proporcjonalnie do więzi krwi, tylko organizmem, którego wartość zależy od jakości podejmowanych w nim decyzji.
Jedno dziecko otrzyma bowiem połowę własności firmy, ale wraz z nią będzie musiało wejść w trwałą relację z drugim właścicielem, który może mieć zupełnie inne oczekiwania wobec tego samego przedsiębiorstwa. Jedno będzie chciało inwestować, drugie wypłacać zysk. Jedno będzie myślało o kolejnych dwudziestu latach rozwoju, drugie o sprzedaży udziałów przy pierwszej dobrej okazji. Jedno będzie traktowało firmę jako swoje miejsce pracy i życiowy projekt, drugie jako część rodzinnego majątku, którym można rozporządzać jak każdym innym składnikiem spadku. Oboje będą mieli po 50 procent. Żadne nie będzie miało przewagi decyzyjnej. I żadne nie będzie musiało ustąpić. I właśnie wtedy może się okazać, że najbardziej „sprawiedliwy” podział był w rzeczywistości początkiem problemu, a nie jego rozwiązaniem.
Prawo spółek zna mechanizmy, które pozwalają takie sytuacje regulować. Można odpowiednio ukształtować zasady wykonywania praw z udziałów, sposób podejmowania decyzji, zasady powoływania organów czy ograniczenia dotyczące zbywania udziałów osobom spoza rodziny. Można przewidzieć mechanizmy rozwiązywania sytuacji patowych, takie jak prawo pierwokupu, opcje put i call czy klauzule rosyjskiej ruletki, zapożyczone z anglosaskiej praktyki wspólnych przedsięwzięć joint venture. Można wreszcie odpowiednio ułożyć relacje pomiędzy wspólnikami w umowie spółki lub w umowie wspólników.
Ale nawet najlepiej skonstruowana umowa nie odpowie na pytanie, którego rodzina bardzo często wcześniej sobie nie zadała: czy wszyscy następcy w ogóle powinni być właścicielami firmy? To pytanie jest trudne, bo dotyka nie tylko prawa i pieniędzy, ale również głęboko zakorzenionych rodzinnych wyobrażeń o sprawiedliwości. W wielu polskich rodzinach wciąż funkcjonuje przekonanie, że skoro rodzic zbudował majątek dla dzieci, to powinien podzielić go po równo, niezależnie od tego, kto się w ten majątek angażował, a kto nie.
Tymczasem firma nie jest zwykłym majątkiem, który można podzielić bez konsekwencji, tak jak dzieli się mieszkanie czy portfel inwestycyjny. Jej wartość zależy również od tego, kto nią zarządza, kto podejmuje decyzje operacyjne i czy właściciele w ogóle potrafią ze sobą współpracować, kiedy przychodzi moment trudnego wyboru. Równość udziałów może być rozwiązaniem katastrofalnym, które w ciągu kilku lat doprowadzi do paraliżu decyzyjnego, a w skrajnych przypadkach do rozpadu firmy budowanej przez dekady.
Dlatego w dobrze przygotowanej sukcesji warto od samego początku rozdzielić cztery kwestie, które za życia przedsiębiorcy są zwykle ze sobą nierozerwalnie związane: własność, kontrolę, zarządzanie i ekonomiczną korzyść. To rozróżnienie koresponduje z klasycznym modelem trzech kręgów Tagiuriego i Davisa, który opisuje firmę rodzinną jako przecięcie trzech odrębnych systemów – rodziny, własności i biznesu – z których każdy rządzi się inną logiką, innym rytmem decyzji i innym pojęciem racjonalności. Rodzina myśli w kategoriach więzi i sprawiedliwości. Własność myśli w kategoriach kapitału i ryzyka. Biznes myśli w kategoriach kompetencji i wyniku. Sukcesja jest właśnie momentem, w którym te trzy logiki, dotąd uosobione w jednej osobie założyciela, zaczynają istnieć osobno i domagać się osobnych odpowiedzi.
Nie zawsze osoba, która powinna zarządzać firmą, musi posiadać większość jej udziałów. Nie zawsze osoba, która ma otrzymać ekonomiczną korzyść z rodzinnego majątku, musi być zaangażowana w bieżące prowadzenie przedsiębiorstwa. Nie zawsze też wszyscy spadkobiercy powinni zostać wspólnikami – czasem lepszym rozwiązaniem jest, by jedno z dzieci prowadziło firmę, a pozostałe partycypowały w jej wynikach finansowych bez prawa głosu w sprawach operacyjnych.
I tutaj tak naprawdę zaczyna się prawdziwa praca nad sukcesją. Testament jest oczywiście jednym z jej elementów. Może określać, komu przypadnie majątek po śmierci właściciela. Nie powinien być jednak traktowany jako dokument, który samodzielnie rozwiązuje problem następstwa w firmie – to częsty błąd, wynikający z przekonania, że skoro testament reguluje spadek, to reguluje też wszystko, co z tym spadkiem się wiąże. Testament rozstrzyga o statyce majątku w jednym punkcie w czasie. Sukcesja firmy jest natomiast zagadnieniem dynamicznym, rozciągniętym na lata funkcjonowania spółki już po śmierci założyciela – a te dwa porządki czasowe rzadko dają się opisać jednym dokumentem.
Jeżeli przedsiębiorca posiada udziały w spółce, konieczne jest spojrzenie również na umowę spółki i zasady, które będą obowiązywały po jego śmierci. Szczególnego znaczenia nabiera kwestia tego, czy spadkobiercy automatycznie wejdą do spółki i w jakim zakresie będą mogli wykonywać prawa z odziedziczonych udziałów. W określonych przypadkach umowa spółki może przewidywać ograniczenia dotyczące wejścia spadkobierców do grona wspólników oraz mechanizmy ich spłaty, tak by firma nie musiała nagle prowadzić działalności z osobami, które nigdy nie miały z nią nic wspólnego.
To rozwiązania, które często są przygotowywane wiele lat wcześniej, niemal przy okazji, a ich prawdziwe znaczenie ujawnia się dopiero w najbardziej krytycznym momencie, kiedy nie ma już czasu ani przestrzeni na spokojne negocjacje. Dlatego sukcesja jest jednym z tych obszarów prawa, w których dokument przygotowany „na wszelki wypadek” może po latach okazać się jednym z najważniejszych dokumentów w historii firmy.
Problem polega jednak na tym, że takie dokumenty bardzo często powstają w różnych momentach i odpowiadają na zupełnie różne potrzeby, a nikt później nie sprawdza, czy nadal do siebie pasują. Testament mógł być przygotowany przez właściciela prywatnie, bez konsultacji z doradcą korporacyjnym. Umowa spółki powstała jeszcze przy zakładaniu przedsiębiorstwa, w realiach zupełnie innego etapu rozwoju firmy. Umowa wspólników została zawarta kilka lat później, kiedy do biznesu wszedł inwestor finansowy. Struktura właścicielska zmieniła się w międzyczasie w wyniku kolejnych transakcji. Dzieci dorosły, jedno z nich zaczęło pracować w firmie, drugie wyjechało i założyło własne życie za granicą.
Każdy z tych elementów może być prawidłowy sam w sobie. Rzadko jednak tworzą one razem spójny, przemyślany plan – są raczej sedymentem kolejnych, niezależnych od siebie decyzji, warstwami odkładanymi w różnym czasie i z różnych powodów, niż architekturą zaprojektowaną z myślą o jednym celu.
A sukcesja wymaga właśnie spójności – nie zbioru dobrych, ale niepowiązanych ze sobą dokumentów. Nie wystarczy odpowiedzieć na pytanie, kto formalnie dziedziczy. Trzeba jeszcze wiedzieć, co dzieje się z własnością, kiedy następców jest kilku, kto podejmuje bieżące decyzje, kto powołuje zarząd, jak rozwiązuje się konflikt pomiędzy wspólnikami i co się dzieje, kiedy jeden z nich chce wyjść z inwestycji, a pozostali chcą kontynuować działalność.
W tym miejscu ogromnego znaczenia nabiera umowa wspólników, o której pisałyśmy już wcześniej na łamach „Liberté!”. Umowa taka może być jednym z najważniejszych elementów architektury sukcesyjnej, ponieważ pozwala wspólnikom uzgodnić zasady funkcjonowania firmy również na wypadek sytuacji, której dzisiaj jeszcze nie ma – sporu, choroby, śmierci, chęci wyjścia jednego ze wspólników czy wejścia zewnętrznego inwestora. Jest to w istocie umowa zawierana pod zasłoną niewiedzy: strony ustalają reguły gry, zanim wiadomo, kto znajdzie się w której roli, co czyni te reguły znacznie trudniejszymi do zakwestionowania później, kiedy interesy stron są już jasno rozdzielone. Coraz częściej rolę tę wzmacnia również fundacja rodzinna, która pozwala oddzielić własność biznesową od bieżącego zarządzania i zabezpieczyć majątek przed rozdrobnieniem pomiędzy kolejnych spadkobierców, jednocześnie porządkując zasady wypłat dla członków rodziny niezaangażowanych operacyjnie w spółkę.
Ale nawet najbardziej precyzyjna konstrukcja prawna nie zastąpi odpowiedzi na podstawowe pytanie: jakiej firmy chcemy po odejściu założyciela? Czy ma pozostać własnością rodziny za wszelką cenę, nawet jeśli oznacza to konflikty i spadek efektywności? Czy ma być zarządzana przez kolejne pokolenie, niezależnie od tego, czy jest ono na to gotowe? Czy może własność ma pozostać w rodzinie, ale bieżące zarządzanie zostać powierzone profesjonalnemu, zewnętrznemu menedżerowi? Czy dzieci mają mieć równy wpływ na decyzje, nawet jeśli ich zaangażowanie w biznes jest zupełnie różne? A może celem jest przede wszystkim zachowanie wartości majątku, niekoniecznie zaś zachowanie konkretnego przedsiębiorstwa w niezmienionej formie?
To są pytania, które powinny poprzedzać wybór instrumentu prawnego, nie następować po nim. W praktyce bardzo często robimy odwrotnie. Najpierw pytamy, czy potrzebujemy testamentu, fundacji rodzinnej, umowy SHA albo odpowiedniej zmiany umowy spółki, a dopiero później, czasem w toku samego procesu próbujemy ustalić, jaki problem chcemy właściwie rozwiązać. Tymczasem narzędzie prawne powinno być konsekwencją wcześniej podjętej decyzji, a nie jej substytutem. Prawnik nie może odpowiedzieć za klienta na pytanie, komu ten chce przekazać władzę – może jedynie tę decyzję dobrze i trwale zabezpieczyć.
Sukcesja jest również momentem, w którym szczególnie wyraźnie widać różnicę pomiędzy własnością a odpowiedzialnością. Można odziedziczyć udziały, ale nie być gotowym do prowadzenia firmy. Można mieć doświadczenie menedżerskie zdobyte gdzie indziej, ale nie mieć rodzinnego mandatu właścicielskiego, którego domagają się pozostali członkowie rodziny. Można chcieć kontynuować dzieło rodziców, ale nie chcieć spędzić w firmie kolejnych trzydziestu lat tak, jak zrobił to założyciel.
Weber odróżniał władzę tradycyjną, charyzmatyczną i racjonalno-legalną, dowodząc, że każdy z tych typów autorytetu rządzi się inną logiką trwania w czasie i inną logiką przekazywania. Firma założycielska jest niemal zawsze zbudowana na autorytecie charyzmatycznym – na osobistej wiarygodności, sieci relacji i decyzjach podejmowanych intuicyjnie, bez potrzeby ich formalnego uzasadniania. Problem sukcesji polega właśnie na tym, że autorytet charyzmatyczny z definicji nie przechodzi automatycznie na spadkobiercę wraz z udziałami – musi zostać w jakiejś formie przełożony na strukturę racjonalno-legalną: na procedury, kompetencje organów, zasady podejmowania decyzji. Rodziny, które tego przełożenia nie dokonują, liczą często na to, że charyzma jest dziedziczna. Rzadko tak bywa.
Dojrzały plan sukcesji nie zakłada więc, że następca będzie kopią założyciela. Przeciwnie – powinien świadomie dopuścić możliwość, że kolejne pokolenie poprowadzi firmę zupełnie inaczej, niż zrobiłby to jej twórca, i że właśnie ta różnica, a nie wierne naśladownictwo, może okazać się źródłem jej dalszego trwania. To zresztą jeden z najciekawszych aspektów polskiej sukcesji, obserwowany właśnie teraz, w czasie rzeczywistym. Pierwsze pokolenie przedsiębiorców budowało firmy w warunkach transformacji, bardzo często opierając je na osobistych relacjach, intuicji i ogromnym, niemal całkowitym zaangażowaniu właściciela. Kolejne pokolenie funkcjonuje już w zupełnie innym świecie – bardziej sformalizowanych struktur korporacyjnych, nowych technologii, międzynarodowego rynku pracy i zupełnie innych oczekiwań wobec własności oraz zarządzania. Jak pisałyśmy w poprzednim artykule, spotkanie tych dwóch światów może być ogromną przewagą firmy rodzinnej, ale tylko wtedy, gdy obie strony znajdą dla siebie miejsce, zamiast toczyć o nie spór.
Dlatego dobrze zaprojektowana sukcesja nie zaczyna się od testamentu i nie kończy na podpisaniu umowy wspólników. Zaczyna się od rozmowy. O tym, kto naprawdę chce prowadzić firmę, a kto tylko czuje, że powinien. O tym, kto chce być jej właścicielem, a kto woli spokojnie czerpać z niej korzyści. O tym, co w danej rodzinie oznacza sprawiedliwość – czy jest nią równy podział, czy podział adekwatny do zaangażowania. O tym wreszcie, czego rodzina chce dla samego przedsiębiorstwa, a czego osobno dla siebie jako grupy spadkobierców. Dopiero później przychodzi czas na prawo.
Prawo jest bowiem skutecznym narzędziem, ale nie zastąpi decyzji właściciela. Może zabezpieczyć wybrany model funkcjonowania firmy. Może istotnie ograniczyć ryzyko konfliktu pomiędzy przyszłymi wspólnikami. Może przewidzieć sytuacje, których dziś jeszcze nie jesteśmy w stanie sobie wyobrazić. Może wreszcie sprawić, że śmierć właściciela nie będzie jednocześnie początkiem kryzysu właścicielskiego, tylko przewidzianym, uporządkowanym etapem w historii firmy.
Nie może jednak odpowiedzieć za niego na pytanie, komu naprawdę chce przekazać władzę. I dlatego być może najważniejsze pytanie w planowaniu sukcesji wcale nie brzmi: „kto odziedziczy moją firmę?”. Powinno brzmieć: „co ma pozostać z mojej firmy, kiedy mnie już w niej nie będzie – i kto będzie miał odwagę oraz odpowiedzialność, żeby napisać jej następny rozdział?”. Dopiero kiedy znamy odpowiedź na to pytanie, możemy zacząć pisać testament, zmieniać umowę spółki, negocjować SHA czy budować bardziej złożoną strukturę właścicielską opartą choćby na fundacji rodzinnej. Bo sukcesja nie jest prostym przekazaniem udziałów z jednego pokolenia na drugie, mechanicznym aktem notarialnym czy wpisem do KRS. Jest zaprojektowaniem tego, co stanie się z firmą następnego dnia.
