Rok 2025 był przełomowy dla ESG (Environmental, Social, Governance) – zarówno w Polsce, jak i w Europie. W cyklu „Przywództwo przyszłości” na łamach „Liberté!” przez cały rok analizowałyśmy, jak zmienia się rola liderów, jakie wyzwania stoją przed firmami i co oznacza autentyczne wdrożenie ESG. W pewne grudniowe popołudnie postanowiłyśmy się spotkać i podsumować kluczowe wnioski i trendy, które wybrzmiały w naszym cyklu w mijającym roku, jak również te, które pojawiły się w rozmowach z biznesem. Zapraszamy do lektury naszych wspólnych rozważań.
ESG jako kanwa przywództwa – od deklaracji do strategii
Anna Pietruszka: Co decydowało o tym, że ESG stawało się fundamentem decyzji, a nie dodatkiem PR-owym?
Agata Kowalska: W 2025 roku ESG przestało być „ładnym hasłem”. Kluczowym czynnikiem była presja interesariuszy – nie tylko regulatorów, ale też klientów i pracowników. Firmy, które traktowały ESG jako element strategii, robiły to z myślą o odporności biznesu. W praktyce oznaczało to powiązanie celów ESG z KPI zarządu, systemem premiowym i ryzykiem finansowym. Tam, gdzie ESG było tylko wizerunkowym dodatkiem, szybko pojawiały się problemy – utrata kontraktów, trudności w rekrutacji talentów, a nawet spadek wartości marki.
Warto podkreślić, że coraz częściej to właśnie młodsze pokolenia pracowników oraz klienci oczekują od firm realnych działań, a nie pustych deklaracji. Przykłady z rynku pokazują, że firmy, które nie wdrożyły ESG w sposób autentyczny, traciły nie tylko reputację, ale i dostęp do finansowania czy nowych rynków. ESG stało się więc nie tylko wymogiem regulacyjnym, ale też warunkiem przetrwania i rozwoju.
Który filar sprawczości liderów najczęściej „pękał”?
Wytrwałość. Wiele zarządów zaczynało ambitnie, ale gdy pojawiały się koszty lub opór kulturowy, brakowało konsekwencji. Najlepiej radziły sobie organizacje, które zbudowały system monitorowania postępów i transparentnie komunikowały wyniki – zarówno wewnętrznie, jak i na zewnątrz. Często spotykaliśmy się z sytuacją, w której liderzy byli przekonani do idei ESG, ale napotykali opór ze strony zespołów operacyjnych lub partnerów biznesowych. Kluczowe okazywało się wtedy budowanie kultury otwartości na zmiany oraz systematyczna edukacja wszystkich interesariuszy. Wytrwałość liderów była szczególnie testowana w momentach kryzysowych, gdy wdrożenie ESG wymagało dodatkowych nakładów lub zmiany dotychczasowych praktyk.
Governance – fundament czy hamulec?
Governance w 2025 roku stał się punktem zwrotnym dla transformacji ESG. Kluczowe znaczenie miało jasne przypisanie odpowiedzialności w zarządzie – ESG musiało mieć swojego właściciela na poziomie najwyższego kierownictwa, co gwarantowało realny wpływ na strategiczne decyzje firmy. Istotną rolę odgrywał także komitet ESG wyposażony w rzeczywisty mandat decyzyjny, będący nie tylko ciałem doradczym, lecz organem wpływającym na kształtowanie budżetów i priorytetów organizacji.
Trzecim elementem była integracja raportowania ESG z finansami, która przekształcała ESG z odrębnego projektu w system zarządzania wpisany w codzienne funkcjonowanie przedsiębiorstwa. W praktyce oznaczało to, że firmy zaczęły traktować ESG jako integralną część strategii biznesowej, a nie jako osobny projekt czy dział. Wdrożenie nowoczesnego ładu korporacyjnego wymagało często przebudowy procesów decyzyjnych, wdrożenia nowych narzędzi raportowych oraz intensywnego szkolenia kadry zarządzającej, tak aby zapewnić spójność i skuteczność działań na wszystkich poziomach organizacji.
Czy governance bywał hamulcem?
Tak – szczególnie w firmach, gdzie nadzór był nadmiernie scentralizowany. Każda zmiana wymagała zgody kilku szczebli, co zabijało tempo. Wygrywały modele z delegacją uprawnień i jasnymi procedurami.
W niektórych organizacjach governance stawał się wręcz przeszkodą w szybkim wdrażaniu innowacji ESG. Zbyt rozbudowane struktury decyzyjne prowadziły do opóźnień, a brak elastyczności utrudniał reagowanie na zmieniające się wymagania rynku. Przykłady firm, które postawiły na decentralizację i empowerment zespołów ESG, pokazują, że kluczowe jest znalezienie równowagi między kontrolą a swobodą działania.
Agata Kowalska: Czy synergia G + S to „trudne małżeństwo”?
Anna Pietruszka: Największym wyzwaniem było zderzenie „miękkiego” języka (dobrostan, równość) z twardymi procedurami compliance. Firmy musiały nauczyć się, że polityki społeczne to nie tylko HR, ale element zarządzania ryzykiem. Tam, gdzie brakowało spójnego governance, pojawiał się social-washing – piękne deklaracje bez mechanizmów kontroli i mierzenia efektów.
W praktyce oznaczało to konieczność integracji polityk społecznych z systemami zarządzania ryzykiem i compliance. Firmy, które potrafiły połączyć te dwa światy, zyskiwały przewagę konkurencyjną – nie tylko wizerunkową, ale też operacyjną. Przykłady z rynku pokazują, że skuteczne wdrożenie polityk „S” wymagało nie tylko zaangażowania HR, ale również wsparcia ze strony działów prawnych, finansowych i operacyjnych.
Agata Kowalska: Dojrzałość ESG i metryki – co mierzyć, by nie zgubić sensu?
Anna Pietruszka: Mapa istotności była najprostszym i najskuteczniejszym narzędziem na start. Bez niej każda strategia ESG była strzelaniem w ciemno. Wskaźniki przeszacowane? Liczba godzin szkoleń – łatwa do raportowania, ale mało mówi o realnej zmianie. Niedoszacowane? Emisje w łańcuchu dostaw i wskaźniki różnorodności w kadrze zarządzającej – trudne do zebrania, ale kluczowe dla wiarygodności.
W 2025 roku coraz więcej firm zaczęło korzystać z zaawansowanych narzędzi analitycznych do monitorowania postępów w zakresie ESG. Kluczowe okazało się nie tylko zbieranie danych, ale także ich interpretacja i wykorzystanie w procesie podejmowania decyzji biznesowych. Firmy, które potrafiły mierzyć realny wpływ swoich działań, zyskiwały zaufanie interesariuszy i budowały trwałą przewagę konkurencyjną.
Agata Kowalska: Komunikacja i kultura – jak ożywić polityki?
Anna Pietruszka: Firmy, które wygrały, zamieniały polityki w narzędzia codziennej pracy – checklisty w procesach, krótkie wideo zamiast PDF-ów, warsztaty dla menedżerów. Najczęstszy błąd? Brak spójności między tym, co mówimy na zewnątrz, a tym, co widzą pracownicy. Naprawa? Transparentność i szybkie reagowanie na sygnały z wewnątrz.
W praktyce oznaczało to konieczność budowania kultury otwartości i dialogu. Firmy, które inwestowały w komunikację wewnętrzną, szybciej wdrażały zmiany i lepiej radziły sobie z kryzysami. Przykłady z rynku pokazują, że skuteczna komunikacja ESG wymagała nie tylko jasnych przekazów, lecz także zaangażowania liderów i regularnego monitorowania nastrojów w organizacji.
Agata Kowalska: Liderzy w erze 5.0 – jakie kompetencje są na wagę złota?
Anna Pietruszka: Największy deficyt kompetencji? Umiejętność łączenia perspektywy finansowej z ESG. Liderzy musieli nauczyć się, że ESG to nie koszt, tylko inwestycja w odporność biznesu. AI? Świetne wsparcie w analizie danych, ale obarczone ryzykiem na etapie interpretacji – algorytm nie zastąpi odpowiedzialności.
W 2025 roku rola liderów ewoluowała – od zarządzania operacyjnego do budowania kultury innowacji i odpowiedzialności. Kluczowe kompetencje to umiejętność pracy w interdyscyplinarnych zespołach, otwartość na nowe technologie oraz zdolność podejmowania decyzji w warunkach niepewności. Sztuczna inteligencja stała się ważnym narzędziem wspierającym analizę danych ESG, ale ostateczna odpowiedzialność za decyzje zawsze spoczywała na liderach.
Regulacje i odporność – jak CSRD zmienia grę?
CSRD i ESRS wymusiły integrację danych ESG z finansami. To zmieniło praktykę, bo raportowanie stało się częścią cyklu zarządczego. Firmy, które powiązały ESG z zarządzaniem ryzykiem i strategią, przeszły od podejścia projektowego do podejścia systemowego.
Wdrożenie nowych regulacji wymagało nie tylko dostosowania procesów raportowych, ale też zmiany sposobu myślenia o zarządzaniu ryzykiem. Firmy, które potrafiły zintegrować ESG z systemami zarządzania finansami, szybciej adaptowały się do nowych wymogów i zyskiwały przewagę konkurencyjną. Przykłady z rynku pokazują, że skuteczne wdrożenie CSRD wymagało zaangażowania wszystkich działów organizacji oraz regularnego monitorowania postępów.
Polska vs Europa – gdzie jesteśmy?
Przewaga Polski? Szybkość adaptacji w IT i fintechach. Braki? Sektor przemysłowy – wciąż widoczne opóźnienia w raportowaniu i pozyskiwaniu danych z łańcucha dostaw. Trzy strategiczne tematy na 2026? Dekarbonizacja, cyberbezpieczeństwo w ESG i transparentność w łańcuchach dostaw.
W 2025 roku polskie firmy coraz częściej stawały się liderami innowacji w zakresie ESG, zwłaszcza w sektorze nowych technologii. Jednak w tradycyjnych branżach, takich jak przemysł czy logistyka, wciąż widoczne były opóźnienia w raportowaniu i wdrażaniu nowych standardów. Kluczowe wyzwania na 2026 rok to dalsza digitalizacja procesów, rozwój kompetencji w zakresie cyberbezpieczeństwa oraz budowanie transparentnych łańcuchów dostaw.
Jak kształtuje się roadmapa na 2026 – co dalej?
Większy nacisk na governance okazał się kluczowy dla skalowania ESG. Dlatego, wchodząc w rok 2026, rekomendujemy rozpoczęcie działań od stworzenia minimum viable ESG planu na pierwsze półrocze. Powinien on obejmować pięć podstawowych elementów:
- przygotowanie mapy istotności, która pozwoli zidentyfikować kluczowe obszary i interesariuszy;
- ustalenie KPI dla zarządu, aby nadać ESG realną odpowiedzialność na najwyższym szczeblu;
- wdrożenie polityki sygnalizowania nadużyć, zapewniającej transparentność i bezpieczeństwo;
- opracowanie planu redukcji emisji w całym łańcuchu dostaw, co jest niezbędne dla wiarygodności działań;
- stworzenie dashboardu raportowego, który umożliwi bieżące monitorowanie postępów i komunikację wyników w sposób przejrzysty i mierzalny.
W praktyce oznacza to konieczność budowania systemów zarządzania ESG, które są elastyczne, skalowalne i zintegrowane z całą organizacją. Firmy, które wdrożą taki plan, będą lepiej przygotowane na wyzwania przyszłości i zyskają trwałą przewagę konkurencyjną.
Jedna zasada na 2026?
Autentyczność. ESG to nie kampania – to sposób prowadzenia biznesu. Rok 2025 pokazał, że ESG to nie trend, a fundament strategii. Liderzy, którzy zrozumieli tę zmianę, wchodzą w 2026 rok z przewagą konkurencyjną. Ci, którzy wciąż traktują ESG jako „ładny dodatek”, ryzykują utratę rynku i reputacji.
Warto pamiętać, że autentyczność w działaniach ESG oznacza nie tylko zgodność z regulacjami, ale przede wszystkim realny wpływ na otoczenie, pracowników i klientów. Tylko firmy, które traktują ESG jako integralną część swojej strategii, będą w stanie sprostać wyzwaniom przyszłości i budować trwałą wartość dla wszystkich interesariuszy.
