Zaplanowanie tego, co ma się wydarzyć w danym roku to początek drogi. Gdy plan jest gotowy, nadchodzi kolejny etap prac, często trudniejszy, czyli jego realizacja.
Pierwszy miesiąc nowego roku mija w okamgnieniu. Przed nami nie dwanaście, a jedenaście miesięcy tego nowego czasu, w którym tyle dobrego ma się nam „wydarzyć”. W styczniowym numerze „Liberté!”, w ramach naszego cyklu o przywództwie, napisałam artykuł „Wiedza, sukces, czas, komunikacja, współpraca – jak warto podsumować miniony rok i planować kolejny”, w którym wskazałam obszary działania lidera/liderki, które warte są podsumowania w ramach podsumowań rocznych.
Zaplanowanie tego, co ma się wydarzyć w danym roku to początek drogi. Gdy plan jest gotowy, nadchodzi kolejny etap prac, często trudniejszy, czyli jego realizacja. Podczas planowania mamy wizję tego, co chcielibyśmy, żeby wydarzyło się w naszej przyszłości – tę wizję ubieramy w plan. Planowanie jest kluczem do skutecznego unikania wyzwań i problemów w trakcie realizacji projektów. Realizacja planów to nic innego jak praktyczne wdrożenie strategii i działań zaplanowanych w ramach procesu planowania. Efektywne zarządzanie zadaniami w czasie jest jednym z kluczowych elementów zarządzania w ogóle i pomaga liderom/liderkom osiągać założone cele. Teraz chciałabym przedstawić kilka taktyk związanych ze skuteczną realizacją planów.
Jednostka rozliczeniowa
Jedną z moich taktyk jest rozbijanie planu na możliwie jak najmniejsze jednostki rozliczeniowe. Warto zaznaczyć, że chodzi o jednostki do rozliczenia się z samym sobą. Tak, to Ty, jako liderka/lider, rozliczasz się w pierwszej kolejności sama/sam ze sobą, a dopiero w kolejnym etapie dokonujesz rozliczeń z zespołem czy wspólnikami.
Jako liderzy/liderki często pracujemy nad wieloletnimi wizjami i strategiami. W przypadku takich długoterminowych strategii nie myślę o tym, że mam do dyspozycji 4 lata, ale 48 miesięcy. To ma dalsze odzwierciedlenie w naszej najmniejszej jednostce rozliczeniowej – pojedynczym dniu. To właśnie to, co musi się wydarzyć w ciągu jednego dnia, ma kluczowe znaczenie dla materializacji tej czteroletniej strategii w perspektywie 1,4 tysiąca dni.
W takim podejściu do jednostek rozliczeniowych bardzo pomaga doświadczenie zdobyte w sporcie. Moja trenerka pływania, Paulina Załucka, mawia, że „takiego rezultatu spodziewaj się po roku treningów na 5 km pływania, w zależności od wysiłku, który wkładasz w każde 25 metrów przepłyniętych na basenie”. Analogicznie, twoja skuteczność w realizacji planów czteroletnich będzie zależna od jakości wykorzystania twojego czasu każdego dnia.
Cztery lata mogą brzmieć jak dużo czasu, ale jeśli podzielimy je na czterdzieści osiem tygodni, nagle staje się to bardziej realne. To, co może wydarzyć się w każdym tygodniu, podczas pięciu dni roboczych, pozwala nam bardziej konkretnie zrozumieć, jak wykorzystać ten „długi” okres.
Jeśli jako lider/liderka wyznaczyłeś/wyznaczyłaś sobie cel zbudowania zespołu managerskiego, który będzie zarządzał twoją firmą samodzielnie, co pozwoli Ci się wycofać z zarządzania tą konkretną organizacją za dwadzieścia cztery miesiące, to codziennie powinieneś/powinnaś rozliczać się sam ze sobą ze swojego postępu w tym kierunku.
W 2024 roku, pracując w wymiarze etatu, masz do dyspozycji 2008 godzin, z czego 168 styczniowych już za nami. W 2025 roku będzie to 2000 godzin. Jeśli planujesz projekt na dwa lata, masz do dyspozycji 4008 godzin. Oczywiście, odlicz od tego czasu urlopy i potencjalne nieobecności związane z chorobą. W rezultacie zostanie Ci 3500 godzin do osiągnięcia celu strategicznego.
Przyglądnij się temu, jak ostatnie osiem godzin pracy przybliżyło cię do celu. Zastanów się, co okazało się większym priorytetem i dlaczego. Szczególną uwagę zwróć na czas poświęcany na spotkania, bo jako lider spędzasz na nich wiele czasu. Rozważ, ile z tych spotkań jest naprawdę merytorycznych i czy wszystkie godziny na nich spędzone są potrzebne.
Rekomenduję znalezienie własnych jednostek, z których będziesz siebie rozliczać i co ważniejsze, regularnie monitorować postęp, którzy przybliży cię do osiągnięcia celu. To zadanie nie jest trywialne. Jako ludzie mamy tendencję do zakrzywiania rzeczywistości i rozliczania się z samym sobą w sposób, który pasuje nam w danym dniu.
W ko-lej-no-ści
Kilka lat temu, podczas jednego ze zleceń – zakupu spółki w Kanadzie dla klienta, pracowałyśmy wspólnie z Agatą w zespole eksperckim nad dużym projektem przejęcia. W momencie przesilenia, w ferworze pracy w nowej strefie czasowej i pojawiania się co raz to nowych okoliczności, bardzo wyraźnie wyartykułowałam słowo, a raczej jego sylaby: w ko – lej – no – ści. To jedno, tak wypowiedziane słowo, w trudnym momencie tamtego projektu, stało się naszą mantrą. Stanowiło słowo klucz aż do końca tej transakcji, zakończonej skądinąd sukcesem. To podejście do pracy w projektach skomplikowanych jest moją drugą kluczową taktyką w realizowaniu strategii.
Kolejność, w jakiej ułożymy cele, zadania i projekty, ma fundamentalne znaczenie dla sukcesu, zarówno w realizacji strategii długofalowych, jak i bieżących działań operacyjnych. Choć może to brzmieć prosto, okazuje się, że jest bardzo rzadko stosowanym standardem. Liderzy/liderki częściej sięgają po prostsze tematy lub wręcz przeciwnie, skupiają się na sprawach wielkiego kalibru, których załatwienie trwa latami, a ich wpływ na postęp w realizacji strategii jest minimalny.
Temat ważności kolejności działań i kroków w realizacji strategii poruszę w osobnym artykule. Polecam zrewidować kolejność zadań i celów w waszych strategiach. Kolejność bowiem to coś więcej niż ustalenie priorytetów – to analiza dotycząca tego, co bez czego się nie wydarzy, co może kosztować nas podwójnie lub nawet prowadzić do straty, jeśli zostanie wykonane w złej kolejności. Na przykład, dział marketingu może wydać kilkaset tysięcy złotych na wielojęzyczną stronę internetową o rozbudowanej strukturze, jednocześnie nie mając w budżecie środków na jej pozycjonowanie. W rezultacie projekt może nie przynieść oczekiwanych efektów i pozostawić zwrot z inwestycji zawieszony w bliżej nieokreślonym czasie.
Spójność – naczynia połączone
Spójność składowych celów strategicznych firmy jest kluczowym aspektem wpływającym na skuteczność i efektywność strategii organizacji. W kontekście zachowania tej spójności, rekomenduję zwrócenie uwagi na dwa kluczowe elementy:
- celowość (realność) – oznacza, że cele strategiczne są zgodne z misją, wizją i wartościami firmy, a cel działania jest z nimi spójny;
- zgodność – wewnętrzna spójność, cele strategiczne nie powinny być sprzeczne ani kolidować ze sobą wzajemnie.
Peter Drucker powiedział kiedyś, że „kultura zjada strategię na śniadanie”. Skuteczne zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Jedną z moich taktyk podczas planowania i rozliczania celów jest weryfikowanie, czy są one realne w kontekście kultury organizacyjnej, misji, wizji i przede wszystkim wartości, którymi kierują się ludzie tworzący daną firmę. Weryfikacja tego aspektu pozwala ocenić, na ile realizacja celów strategicznych jest realna.
W ciągu ostatnich dwudziestu lat wielokrotnie widziałam piękne strategie, misje, wizje i wartości firm, opisane na plakatach wiszących w głównych salach konferencyjnych. To, kim jesteśmy i jak działamy, a także wartości, takie jak szacunek do drugiej osoby i jej czasu oraz szacunek do czasu własnego, były głośno komunikowane, często tylko na papierze. W rzeczywistości, w codziennym zarządzaniu organizacją, przy najmniejszych podmuchach stresu, ludzie działali w odwrotności do pięknych deklaracji z plakatów. Kultura organizacyjna firmy, sposób w jaki ludzie ze sobą współpracują to fundament realizacji strategii.
Liderze, liderko, oceń realność realizacji celów, które wyznaczyłeś sobie i swojemu zespołowi, zarówno przez pryzmat własnej kultury organizacyjnej, jak i kultury organizacji, w której będziesz ten cel realizować. Jeśli dołączasz do nowego projektu lub firmy, poświęć odpowiedni czas na zrozumienie, jakie wartości panują w codziennym działaniu i czy nikt nie tworzy pozorów, malując trawę na zielono.
Drugim komponentem spójności jest zgodność. Zgodność w modelach biznesowych i strategiach to stan, w którym pomiędzy różnymi elementami modelu i/lub działaniami organizacji mamy harmonię, brak sprzeczności i kompatybilność. Polecam wdrożyć taktykę przeglądania spójności całości procesów, które mają wpływ na realizację naszego celu.
Rozpoznaj, gdzie dany proces w organizacji się zaczyna. Przeanalizuj, jakie zależności znajdują się na wejściu do danego procesu, a jakie zależności są na wyjściu z danego procesu. Zweryfikuj, czy między poszczególnymi procesami w firmie nie ma sprzeczności. Szczególnie w przypadku celów strategicznych, które mają podnieść efektywność danej firmy, gdzie zakres prac jest duży, kluczowe jest zmapowanie całości procesów i wychwycenie sprzeczności oraz analiza kompatybilności poszczególnych elementów. Flagowymi przykładami wprowadzania sprzeczności są źle dobrane systemy prowizyjne. Często zdarza się, że system prowizyjny handlowców nie jest kompatybilny z celami przychodowymi spółki. Często jest również sprzeczny z możliwościami wytwórczymi organizacji.
Polecam szczególnej uwadze analizę procesów, które funkcjonują teoretycznie niezależnie od siebie w organizacji. Niewłaściwy dobór systemów informatycznych wspierających dany proces jest częstym przykładem braku kompatybilności. Na przykład, dział marketingu w ramach swoich procesów gromadzi wielką i bardzo szczegółową analitykę szans sprzedażowych, jednak system, na którym pracuje dział sprzedaży, jest w stanie przyjąć i skutecznie skonsumować tylko niewielki ułamek tych danych, ponieważ tak ma ułożone procesy i system motywacyjny pracowników. Brak kompatybilności między systemami i procesami w obszarze zbierania i analizy danych może sprawić, że dany cel strategiczny przestaje być mierzalny, a pieniądze wydane na gromadzenie tych danych nie przyniosą należytego zwrotu z inwestycji.
Liderko, liderze, wypracuj sobie na ten rok swoje taktyki w zakresie jednostki rozliczeniowej, zarówno z samym sobą, jak i zespołem. Przyjrzyj się uważnie swoim celom strategicznym, opracuj dokładne plany ich realizacji, ustal i monitoruj kolejność zadań. Pamiętaj o spójności. Niech to będą twoje kluczowe priorytety na ten rok. Pamiętaj, że sukcesywna praca nad sobą i zespołem oraz stosowanie odpowiednich taktyk zarządczych może przynieść niesamowite efekty. Tylko tyle albo aż tyle – pozostawiam do twojej oceny w styczniu 2025 roku! Czyli za ile miesięcy, dni, godzin pracy?
Życzę ci dużo radości i zapału w tworzeniu własnych taktyk zarządczych.